从西北到华中，再到华北地区，近年来，这家零售企业也在不断扩大自己的经营版图。2019年，公司更是打算加快开店步伐，从年均开新店70-80家，增加

 

成立13年的小飞象，是区域性母婴连锁的典型代表从西北到华中，再到华北地区，近年来，这家零售企业也在不断扩大自己的经营版图2019年，公司更是打算加快开店步伐，从年均开新店70-80家，增加到计划新开140家。

在冯红卫看来，无论在供应链打造、门店管理，还是人才培养，小飞象都已经做好了充分的持续扩张的准备

冯红卫| 小飞象母婴用品有限公司总经理Q：请简要介绍小飞象目前的发展现状冯红卫：从2006年发展至今，小飞象已经成立13年了目前公司门店主要分布在陕西、河南、山西、宁夏、青海、甘肃和内蒙古，共计359家直营门店，另外河南省还有140余家合伙人店。

具体而言，小飞象在陕西有210家门店，河南有90家直营店和142家合伙人店，山西有45家门店，宁夏9家，青海3家，甘肃、内蒙古各1家包含厂家促销员在内，公司目前共有员工3,000多人，平均每个门店配置7-8名员工。

不同于以往年均开店70-80家，2019年，公司计划新开140家门店，第一季度我们已经在兰州、包头等新市场开设了门店除陕西、河南和山西分公司之外，公司也已经设立了第四家分公司——兰州分公司，主管甘青宁地区业务。

分公司对支持未来的门店管理、人员培训、商品采购和物流配送等，将产生更大帮助Q：请介绍一下，小飞象的门店合伙人模式及该模式目前的发展情况冯红卫：过去8-10年，母婴零售市场的供需是不平衡的，主要表现在需求旺盛，但供给不足。

在此阶段，由于信息不对称，小门店很难获得供应链支持，所以此时选择加盟的门店，更多是为了供货保障但发展至今，整个市场已经进入产品过剩阶段，而且渠道也越来越多元化此时，考验母婴门店的是商品品类管理、顾客服务质量、会员管理等。

因此，以供货为优势的加盟模式红利正在逐渐消失根据数年来直营门店的运营经验，我们于去年5月份推出了门店合伙人制度，即对现有传统门店进行部分结构改造，并对门店的营运、组织管理、人员绩效、商品库存和品类管理等进行全线管理输出。

在合作的门店当中，部分门店我们有直接控股，部分门店持股，但最低占股比例在35%左右；也有部分门店是我们与合伙人共同出资成立公司，并以公司形式来经营我们所有的合作伙伴都是经过优选的，他们要勇于变革、学习能力强、谦逊上进、愿同自己团队一起分享利益。

当然，合作门店的综合经营状况也是我们必不可少的考量条件对于合作门店，公司会给到6个月的过渡时间，让其将原有商品销售完毕，再由小飞象统一商品结构和管理标准河南是小飞象第一批合伙人门店的试验田，因为这里人口与门店众多，从省会城市到地级市，甚至乡镇村到处都有母婴门店。

我们第一批合伙人门店大致有40家，其月均利润增加了1.5万-2万元左右，竞争能力提升速度很快从去年5月份至今，我们已有142家合伙人门店，部分合伙人门店合作一年不到，便由亏损到实现盈利在公司计划中，我们未来会选择在这些省会及地级市开设直营店，但县城及以下城市将会开设合伙人门店。

当然，我们在河南前期的拓展速度比较快，后期会相对放慢脚步，加大每个门店的精细化管理Q：您如何看待当前母婴零售市场的竞争现状？冯红卫：就西北母婴零售市场而言，随着乐友、孩子王，苏宁红孩子等大型母婴连锁相继进入，市场竞争还是比较激烈的。

但这种激烈的市场竞争态势，对于小飞象目前的影响并不大我们每年都以30%的速度在稳步增长如果看全国母婴零售市场，我们发现全国性与区域性母婴连锁都在不断发展中一方面，孩子王、苏宁红孩子等全国性母婴连锁在快速扩张；另一方面，不少优质的区域性母婴零售在调整自己的经营策略，加强自身优势。

规模大、供应链完善、有资本加持是全国性母婴连锁的优势，而区域性母婴零售，更多呈现的是精细化管理和人才本地化的优势，他们更接近当地消费者，在门店运营上更为细致就人才本地化而言，虽然很多大型母婴连锁在扩张过程中会利用优厚的条件来吸引一批零售行业人才，但这些零售人才大多缺乏母婴从业经验，对母婴行业、商品品类和市场营销等方面的理解尚有不足。

小飞象今年计划扩张140家门店，这也意味着我们前期的供应链关系、门店营运管理、人才培养机制已经成熟，足以应对公司的未来发展速度Q：您认为，小飞象在提升门店坪效方面有哪些可以被同行借鉴的经验？冯红卫：由于来自陕北、延安、榆林等民营资本投资甚至垄断，陕西无论是街边店还是购物中心店的店铺租金都很高，其购物中心门店租金可能是全国平均水平的两倍左右。

这也限制了我们的门店面积，小飞象的门店面积普遍较小，平均在200平方米左右高昂的租金对于依托自有资金开店的我们来说，压力很大，唯有通过动销才能缓解压力提高动销必不可少的前提就是开发新客，所以小飞象自成立起就有自己的市场部，目前市场部团队成员有100人，主要负责妈妈班、社区活动、异业合作等，它为门店持续的新客开发做出了突出贡献。

同时，我们也格外关注门店服务，包括进店后帮顾客拎购物袋、推车、抱孩子等常规性细节服务，以及通过第三方暗访来对门店的服务进行监督当然，选址对于门店的坪效也有着很大影响小飞象门店基本都设立在商圈的中心位置，我们的选址逻辑是即使租金高，也要确保拥有足够的人流量。

前几年，我们开始关注门店的服装运营，也开始服装品牌的自有化随着整个童装市场的成熟，门店的服装确实给我们带来了巨大的回报，该品类在提升坪效，带来了很好的利润的同时，也起到了有效的带动客流的作用Q：您如何看待当前越来越多母婴连锁与资本合作，同时市场的兼并融合也在加剧？。

冯红卫：很多零售企业借助资本的力量，不断扩大规模，并在区域甚至全国范围内取得优势，这是正常的市场行为个人认为，对母婴连锁而言，若其商业模式或盈利模式较为成熟，有足够好的团队、供应链和门店营运体系，那么通过资本来壮大自己，是完全可取的。

但若上述几点未能完全实现，企业只是想借助资本实现规模扩张而忽视盈利能力，那还需要谨慎对待就拿小飞象来说，我们成立才13年，商业模式仍未成熟，此时并非是同资本进行结合的最佳时机，稳扎稳打完善自身方为上策中国母婴零售行业存在小范围的重组和兼并，但全国范围的整合几乎不可能实现。

因为每个区域性母婴连锁都有其独特商业发展模式，要想通过一套通用标准来“捏合”，可能性微乎其微我相信，未来不同门店都会有其自身发展空间：全国连锁依托资本优势继续扩张；区域性母婴连锁保持小而美的特点，并以新的盈利模式和商业模式进行支撑，小范围也会重组和兼并；“夫妻”店则发挥同顾客的高黏性和亲密性，继续存在。

来源：《孕婴童微报》2019年7-8月刊作者：沈春丽 张培培

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